Van een Europese merkfusie bij Landal tot interim Global Marketing Communications Lead bij Hunkemöller en als Sr. Global PR en Communications Manager bij Scotch & Soda. Thysa Gunning beweegt zich al ruim 12 jaar op het snijvlak van merk, branding en commercie. Geen uitvoerende marketeer, maar een strategische bouwer die liever een sterk fundament neerzet dan een losse campagne lanceert.
We spraken haar over de kapstok van een merk, haar interim-ervaring, ondernemerschap en wanneer is de marketing van een merk nou écht succesvol.
Een van de grootste uitdagingen was voor mij het menselijke onderdeel. Dus de rebranding voelde strategisch al heel logisch voor velen, maar emotioneel was het nog niet vanzelfsprekend. Toen ik voelde “nu klopt het en moeten we dit gaan implementeren” (bijv. tone of voice), moest ik er eerst voor zorgen dat men zich er intern mee kon identificeren.
Dat een rebranding niet alleen een designproject is, maar een complete gedragsverandering. Vaak is het eerste onderdeel nieuwe logo’s en kleuren, maar is de echte vraag wat het betekent voor hoe je beslissingen neemt, hoe je spreekt als merk en hoe het wordt ontvangen intern én extern. En als daar geen duidelijk antwoord op is, blijft het een cosmetische verandering en zal de fundering nooit goed gegrond worden.
De kapstok van een sterk merk is een helder, strategisch kernverhaal dat zowel relevant is voor de markt als waar het merk vanuit een intrinsieke geloofwaardigheid op kan sturen en leveren.
Ik merk dat al snel in taal. Als mensen bijv. oude termen blijven gebruiken, als alle kanalen hun eigen tone of voice krijgen, als mensen op eilandjes blijven werken of als bijv. een campagne “van marketing” is in plaats van “van ons”. Wat je eraan kan doen is ervoor zorgen dat het nieuwe merk toepasbaar wordt voor alle afdelingen. Dus van HR tot customer service en van alle productlagen tot aan marketing, pas als mensen inzien hoe het nieuwe merk hen helpt beter te worden in hun werk, ontstaat er ownership en adoptie.
In groei en personal leadership. Ik geloof dat mensen beter werk leveren als ze zich veilig voelen om initiatief te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. Dat vraagt om vertrouwen, duidelijke kaders en eerlijke feedback. Mijn rol is niet om de slimste in de kamer te zijn (want zo voel ik me vaak niet per se), maar om het team slimmer te maken.
Vijf jaar geleden zat ik zelf veel meer op inhoud en dus de controle daarop. Ik heb geleerd dat leiderschap niet gaat over alles zelf oplossen, maar echt over richting geven en de juiste handvatten bieden en dat het belangrijk is om ruimte over te laten voor je team om zelf met oplossingen te komen. Ik ben directer dan vijf jaar geleden omdat ik denk dat dat mensen en mijzelf eerder helpt dan ergens omheen te blijven draaien.
Sowieso om snelheid, het snel kunnen begrijpen hoe de dynamiek binnen een team is, begrijpen wat er speelt en tegelijk te vertrouwen op de beslissingen die ik (snel) moet nemen. Daarnaast ben je als interimmer toch altijd wat neutraler dan iemand die al jaren in de cultuur meedraait. Hierdoor kun je objectiever kijken. Maar je moet wel rekening kunnen houden met cultuur en historie. Dus wel impact maken zonder het bestaande systeem uit balans te halen.
Luisteren, luisteren en luisteren. Ik probeer zoveel mogelijk stakeholders te ontmoeten (van teamleden tot leadership) om te begrijpen waar de prioriteiten, de pijnpunten en de kansen liggen. Binnen 30 dagen wil ik voor mezelf een structuur hebben opgezet waarin duidelijk is:
1. Wat er meteen beter moet
2. Wat moet blijven zoals het is
3. Waar de grootste impact van de opdracht ligt
Daarna ga ik bouwen.
Een team managen gaat over doelen zetten, campagnes draaien, creatieve concepten ontwikkelen en deadlines halen. Oftewel ervoor zorgen dat het team weet wat het moet doen en dat goed kunnen doen.
Een marketingorganisatie bouwen gaat over het bouwen van een lange termijn visie die gaat over hoe het merk ontvangen gaat worden. Dus het neerzetten van een systeem dat ook goed blijft functioneren zonder mij. Managen is operationeel scherp zijn en bouwen is strategisch denken in groei en schaalbaarheid en vanuit alle mogelijke Touch points onderzoeken hoe je daar waar kunt maken. Voor beide opdrachten valt veel te zeggen, maar dat laatste is wel iets waar mijn hart sneller van gaat kloppen.
Mijn tijd bij Scotch & Soda heeft me op bijna elk vlak gevormd.
Ik heb daar geleerd wat schaal betekent. Ik heb gezien hoe een relatief gesloten marketingafdeling, die inhoudelijk mooi werk deed, maar vooral intern en B2B-gedreven was, transformeerde naar een afdeling die volledig ging voor een internationale, consistente merkstrategie. Ik heb er fantastisch management meegemaakt, maar ook leiderschap dat me juist leerde wat ik níét wilde herhalen.
Wat ik daar heb geleerd is dat hard werken geen probleem is, maar richting essentieel. Dat ‘nee’ zeggen heel strategisch kan zijn en dat ik altijd op mijn intuïtie moet vertrouwen (dat is voor misschien nog wel belangrijker dan data). En dat heeft me gevormd als leider én als strateeg.
Ik ben altijd op zoek naar kansen. Bijvoorbeeld in positionering, in samenwerkingen en hoe communicatie kan bijdragen aan commerciële groei. Als ik potentie zie, leg ik verbinding. Dat kan intern zijn tussen teams, of extern met partners.
Daarnaast zit mijn ondernemerschap ook in het bouwen van iets vanuit niets. Met mijn eigen merk Nooni ontwikkel ik momenteel een merk rondom het avondritueel voor gezinnen. Van positionering en productontwikkeling tot go-to-market en financiële onderbouwing. Niet alleen omdat het “leuk” is (wat het natuurlijk wel is), maar ook omdat ik een gat in de markt zag: ouders zoeken houvast in bedtijd, maar krijgen vooral losse inspiratie in plaats van een doordacht systeem waar ze elke avond weer op terug kunnen vallen.
Ondernemerschap zit voor mij dus niet alleen in kansen zien binnen een organisatie, maar ook in het durven bouwen wanneer je ergens écht in gelooft.
Ik kom vanuit storytelling en merkbouw en ik heb geleerd dat de echte kracht zit in het kunnen verbinden van dat verhaal aan tastbare impact. Maar private equity vraagt om scherpte. Dus wat levert het op, waar zit groei, wat werkt wel en niet. Dat dwingt je om nog bewuster keuzes te maken in je communicatie.
Voor mij is dat een interessante ontwikkeling, omdat ik juist die brug wil versterken tussen creatie en commercie. Dus laten zien hoeveel impact de inzet van creativiteit kan maken.
Marketing moet veel nadrukkelijker laten zien hoe het bijdraagt aan lange termijn waard creatie. Met name de organische en earned waarde van een merk wordt vaak onderschat. We rapporteren op campagnes, harde KPI’s en korte termijn omzet, maar veel minder op merkvoorkeur, netwerk- en klantloyaliteit.
Een sterk merk verlaagt acquisitiekosten en verhoogt marges. Dat ontstaat niet door tunnelvisie op campagne KPI’s, maar door consistente, positieve associatie bij het juiste publiek. De echte uitdaging is om die merkwaarde ook financieel scherp te maken richting board en aandeelhouders.
Toen ik als jong meisje grote haute couture shows in Parijs mocht ondersteunen in marketing en PR en daarna in New York wist ik: hier gebeurt het (voor mij). Ik zag hoe merken niet alleen producten verkochten, maar werelden bouwden. En dat intrigeerde me. De grootsheid, het strategische spel achter de schermen en het besef dat aandacht geen toeval is maar regie, dat sprak me enorm aan.
Ik ben creatief opgeleid; analoge fotografie, apparel design en styling. Maar ik merkte dat ik niet alleen wilde creëren. Ik wilde begrijpen waarom iets werkt. Voor wie. En hoe je dat groter maakt. Dit heb ik autodidact geleerd door vallen en weer op te staan. Marketing en communicatie gaf me de combinatie van creativiteit en commercie. Niet alleen iets moois maken, maar iets bouwen dat beweegt in de markt en de markt kan laten bewegen.
● Strategisch denkvermogen
● Commerciële visie
● Cultureel bewustzijn
● Lef om keuzes te maken
● En het vermogen om hoofd- en bijzaken te scheiden
Marketing is prioriteren onder druk.
Dat het niet altijd glitter & glamour is. Natuurlijk zitten er fantastische voordelen aan om merk werelden tot leven te brengen, maar het is vooral heel hard werken. Je beïnvloedt omzet, marge, merkwaarde en groei. Daarnaast wordt onderschat hoeveel interne afstemming, stakeholdermanagement en politieke sensitiviteit erbij komt kijken.
Als je de dynamiek en synergie begrijpt tussen:
● marketingmix
● merkverhaal
● product en potentie
● doelgroep segmentatie
● distributie
● en timing
Maar vooral: als je begrijpt hoe mensen zich daadwerkelijk gedragen. Niet zoals ze zeggen zich te gedragen in surveys. Een goede marketeer weet niet alleen wat hij wil vertellen, maar ook hoe en waar de doelgroep zich cultureel, digitaal en economisch beweegt.
Je moet begrijpen hoe het bedrijf geld verdient. Wie de klant écht is. Waar je concurrentie op wint of juist verliest. En wat het kost om iemand klant te maken én vervolgens te houden. Zonder dat begrip blijft positionering een creatieve oefening. Dat inzicht krijg je niet uit een boek. Dat leer je door meters te maken. Door verantwoordelijkheid te dragen, fouten te maken, uitgedaagd te worden op verschillende vlakken en je ervaring je denken te laten aanscherpen.
Het vak verandert continu. Wat 12 jaar geleden innovatief was, is nu de basis. Je kunt dus niet blijven teren op wat je ooit hebt geleerd. Het dwingt je om nieuwsgierig te blijven en je aan te passen en juist dat vind ik interessant. Tegelijkertijd zijn er een paar kernprincipes die nooit veranderen. Daar kun je je aan vasthouden.
Leer het vak zo breed mogelijk. En neem echte verantwoordelijkheid voordat je de titel krijgt, dat dwingt je om het grotere geheel te begrijpen.
Wat ik bij mezelf herken, is dat ik in het begin vooral gefocust was op de buitenkant. Hoe iets eruitzag. Hoe zichtbaar het was. Hoe het werd ontvangen. Pas later ben ik veel scherper gaan kijken naar de impact: wat verandert er daadwerkelijk? Wat levert het op? Welke beweging zet je in gang? En welk verhaal moet je echt vertellen voor bijvoorbeeld gedragsverandering?
Leer begrijpen hoe het bedrijf z’n geld verdient, begrijp je doelgroep, werk samen met andere afdelingen en vraag door. En durf fouten te maken en leer van je fouten. De eerste jaren gaan niet over zsm doorgroeien, maar over meters maken en zo sterk mogelijk daar waar je het beste in bent.
Ik haak snel af als autonomie ontbreekt en micromanagement normaal is (wat op elk niveau kan zijn). Ik floreer in omgevingen waar vertrouwen wordt gegeven, verantwoordelijkheid wordt verwacht en er fouten gemaakt mogen worden. Ik word nieuwsgierig als er ambitie is. Als een organisatie wil groeien, veranderen, bouwen.
Te lang verantwoordelijkheid dragen voor dingen die niet van/voor mij waren. Ik wilde het laten slagen, soms tegen beter weten in. Inmiddels weet ik: ownership is goed, maar grenzen aangeven is dat ook.
Controle en perfectionisme. Met het starten van mijn eigen merk Nooni, loop ik daar nog steeds tegenaan. ‘Het mag pas naar buiten als het perfect is’ is vaak mijn gedachte - alleen dat houdt me meer tegen dan dat het me helpt.
Marketing is voor mij écht succesvol wanneer het merk de driver wordt van de commerciële kracht en het product daardoor bijna een logisch gevolg is. Succesvolle marketing creëert voorkeur en positieve associatie. En die combinatie zorgt ervoor dat prijs minder doorslaggevend wordt.
Bij Artipoppe heb ik in PR van dichtbij ervaren hoe consistente positionering, een sterke community en earned media een merk exponentieel kunnen laten groeien zonder afhankelijk te zijn van massale paid campagnes of een complexe channel strategie. Door heel bewust te kiezen waar je wél en niet zichtbaar bent, ontstaat aantrekkingskracht. Dat vertaalt zich in loyaliteit en een stevige marktpositie.
Voor mij is dat voorbeeld het bewijs dat marketing de waarde kan dragen: niet harder roepen, maar sterker resoneren.
